Ключевое значение приобретает грамотное и адекватное управление холдингом ООО «ГЛОРИЯ», позволяющее наладить процесс взаимодействия всех элементов производственной системы, обеспечить контроль за финансо-выми и производственными результатами деятельности, оптимизировать об-мен данными между всеми уровнями управления.
Одним из наиболее действенных инструментов управления является система управленческого учета, основной функцией которого является обес-печение владельцев, высшего менеджмента, инвесторов холдинга ООО «ГЛОРИЯ» оперативной информацией по ключевым параметрам деятельно-сти, выявляющим факторы и источники повышения эффективности работы холдинга и максимизации его прибыли. От того, насколько грамотно и четко будет выстроена указанная система, напрямую зависит дальнейший успех холдинга в жестокой конкурентной борьбе. В этих условиях процесс бухгал-терского учета и формирования отчетности должен быть унифицирован с це-лью создания единой информационной системы холдинга.
Как показали результаты проведенных исследований в действующих российских холдингах, основные проблемы, вытекающие из экономической их сущности, можно сгруппировать по следующим структурным блокам:
• сложности при организации диверсифицированной структуры управле-ния, выбор оптимальной модели холдинга;
• географическая удаленность предприятий группы;
• усложненный механизм контроля, в т.ч. контроля за затратами;
• наличие различных финансовых, производственных систем и систем бух-галтерского учета в дочерних компаниях.
Опираясь на результаты изучения состояния дел в рассматриваемой области в различных холдингах, в работе сделан вывод о том, что объедине-ние методов управления риском с методами, применяемыми в рамках орга-низованной системы управленческого учета в холдинге, может осуществ-ляться по следующим направлениям:
• интеграция их через финансовую и управленческую структуры холдинга посредством перераспределения и диверсификации рисков между дочерними компаниями холдинга и центром. Основные цели: оптимизация налоговых, юридических (правовых), географических рисков;
• включение в механизм бюджетирования;
• использование показателей риска при расчете трансфертных цен для целей управленческого учета;
• отражение влияния рисков в управленческой отчетности, и как следствие, создание более благоприятных условий для минимизации рисков при принятии последующих управленческих решений, а также для проведе-ния качественного управленческого аудита.
В рамках предлагаемой методики, разработанной для холдинга ООО «ГЛОРИЯ» предлагается производить интеграцию подходов к управлению рисками организации управленческого учета по следующим этапам.
• На первом этапе осуществляется классификация рисков холдин-га. Суть данного этапа состоит в определении общих факторов риска: внеш-них и внутренних по отношению к холдингу.
• Второй этап состоит в распределении ответственности за риск. На данном этапе показатели риска и ответственность за их минимизацию и контроль должны быть закреплены за конкретными бизнес-единицами/процессами/статьями отчетности.
• Третьим этапом является разработка единой модели оценки комплексного показателя риска (интегрального показателя риска), его струк-турных составляющих и ранжирование факторов риска.
• На четвертом этапе происходит распределение риска за статья-ми управленческой отчетности и бюджетных планов. После этого произво-дится оценка доли каждой статьи в общем интегральном показателе корпора-тивного риска.
• Пятый этап заключается в отражении рисков в управленческой отчетности и анализе его в рамках управленческого аудита.
Учет факторов риска на этапе формирования управленческой структуры. Исходя из целей интеграции методов риск-менеджмента в сис-тему управленческого учета, каждая бизнес-единица должна быть оценена с точки зрения риска. Так как в отечественной и зарубежной литературе нет прямого упоминания о наличии и разработке классификации центров ответ-ственности для целей управленческого учета с позиции риска, представляет-ся уместным, исходя из результатов исследования, предложить собственную классификацию бизнес-единиц по принадлежности к процессу управления риском, согласно которой все центры ответственности холдинга подразделя-ются на:
• риск-продуцирующие;
• риск-модулирующие;
• риск-нивелирующие;
• риск-аккумулирующие.
К первому типу относятся центры ответственности, выступающие пер-вичным носителем риска, то есть, прежде всего бизнес-единицы, осуществ-ляющие деятельность, связанную с внешними контрагентами и, следователь-но, в наибольшей степени подверженные внешним неуправляемым и условно управляемым рискам. Это могут быть торговые дома, прибыль которых зави-сит от множества факторов, связанных с конъюнктурой продукции, колеба-ниями спроса, роста конкуренции, таможенных ограничений и т.п.
Те сегменты холдинга, которые осуществляют сделки по купле-продаже продукции риск-продуцирующих сегментов на внутрикорпоратив-ном рынке, также подвержены риску. Они нередко принимают на себя от других подразделений часть возникающего риска, несколько меняя его вели-чину и характер. В то же время, являясь членом группы, такие центры полу-чают корпоративную поддержку, определяемую внутренней политикой хол-динга, а также имеют ряд преимуществ, обусловленных самой природой хол-динга. В результате значительный объем понесенных сегментом рисков мо-жет быть нивелирован за счет других подразделений. Примером этого может служить вариант, при котором для экономии затрат бизнес-единицы основ-ные средства и нематериальные активы передаются ей через лизинговую схему, в которой компания-лизингодатель является также дочерней компани-ей того же холдинга, а расходы, связанные с оплатой лизинговых платежей, ложатся на третью дочернюю компанию группы. На практике зачастую ука-занные расходы берет на себя головная компания. Таким образом, риски, связанные с увеличением затрат, перебрасываются из одного подразделения в другое. Вместе с тем, несмотря на экономию и компенсацию части рисков по бизнес-подразделениям, холдинг принимает на себя значительную долю рисков, которые аккумулируются в головной компании, осуществляющей руководство и ответственной за распределение средств.
Предлагаемая классификация позволяет на этапе формирования и ана-лиза управленческой системы холдинга более обоснованно распределять от-ветственность за контроль и управление рисками между всеми подразделе-ниями холдинга. Использование ее на практике окажет положительное влия-ние на процессы формирования и исполнения бюджетов по сегментам; на более объективное определение трансфертных цен по внутренним сделкам и величину создаваемого резерва на покрытие потенциальных убытков; на рас-чет процента отчислений в стабилизационный фонд холдинга по уровням ие-рархической структуры, а также создаст предпосылки для более точной оценки эффективности управления рисками в холдинге.
С одной стороны, это позволяет гармонизировать подходы в бухгал-терском финансовом и управленческом учете, поскольку, если в финансовом учете критерием выделения отчетного сегмента является фактор риска, то логично и в управленческом учете исходить из этого же допущения. При этом, отличие в позиционировании бизнес-единиц в рамках концепции управленческого учета состоит в том, что разделение на центры ответствен-ности должно происходить как в разрезе групп (категорий) риска, к которым относятся бизнес-единицы, так и по признаку направлений корректировки и оценки общекорпоративного риска. С другой стороны, такой подход дает возможность оперативно оценивать эффективность деятельности подразде-лений с точки зрения оптимизации общекорпоративного риска.
Анализ сложившихся тенденций формирования внутрикорпоративных структур показал, что понятия финансовой структуры как совокупности цен-тров ответственности и управленческой структуры часто смешиваются. В ра-боте изложена та точка зрения, согласно которой управленческая структура предстает более объемным и комплексным понятием, определяющим систе-му взаимосвязей центров ответственности холдинга, ограниченных уровнем финансовой ответственности и правовой природой холдинга, и оцениваемых на основе различного типа ключевых показателей деятельности (финансовых и нефинансовых) с позиции минимизации совокупного риска. Иными слова-ми, сегментация холдинга на центры ответственности обусловлена юридиче-скими факторами существования группы компаний; потребностями в четком разграничении финансовой ответственности за осуществление расходов на всех уровнях иерархической цепочки; и необходимостью повышения эффек-тивности процесса управления. Два последних аспекта сегментации предва-ряют организацию системы управленческого учета. При этом, на первом эта-пе осуществляется формирование финансовой системы холдинга (т.е. схемы финансовых потоков и взаимосвязей между подразделениями) в зависимости от установленных целей и задач компании. На втором этапе осуществляется переход от финансовой системы к финансовой структуре, при котором от общей схемы финансовых потоков переходят к более детальной схеме цен-тров ответственности, выделяемых по ряду факторов, принимаемых за осно-ву планирования и последующей оценки деятельности данных бизнес-единиц. После этого структура центров ответственности дополняется с уче-том управленческого контура.
Учет факторов риска на этапе бюджетирования. В результате про-веденного анализа действующей процедуры бюджетирования в холдинге ООО «ГЛОРИЯ», было установлено, что основным недостатком сложившей-ся схемы бюджетирования является отсутствие учета факторов риска при расчете плановых значений, и как следствие, уязвимый характер бюджетных показателей, имеющих высокую степень волатильности. В качестве одного из возможных вариантов решения указанной проблемы предлагается осуще-ствлять учет рисков на этапе формирования бюджетов холдинга по следую-щей схеме.
Изначально следует определить объекты учета, по которым необходи-мо рассчитать уровень риска. Такими объектами являются:
• статьи бюджета;
• бюджетный план в целом;
• процессы (в случае наличия в холдинге попроцессной системы учета).
Расчет риска для конкретной бюджетной статьи холдинга ООО «ГЛОРИЯ» приведен на примере бюджета продаж ООО «ГЛОРИЯ» — пред-приятия, одновременно входящего в холдинг «ГЛОРИЯ». Основными стать-ями, по которым осуществляется планирование поступления денежных средств, являются продажи. Необходимо оценить риск недополучения вы-ручки по каждой названной статье вследствие снижения спроса и объема продаж. При этом руководствуются статистическими данными о продажах. Сведения об изменении объема продаж основных видов продукции и плано-вом объеме реализации ООО «ГЛОРИЯ» представлены в Таблице 3.2.
Таблица 3.2. Динамика продаж основных видов продукции ООО «ГЛОРИЯ»
Показатели 2005 2006 I квар-тал 2007г. II квар-тал 2007г. III квар-тал 2007г.
Брус 1
Объем выручки от про-дажи продукции, тыс.руб. без НДС 277 745 408 879 131 645 99 045 66 445
Доля от общего объема выручки, % 27 33 30 24 18
Брус 2
Объем выручки от про-дажи продукции, тыс.руб. без НДС 180 638 167 065 48 608 60 286 71 963
Доля от общего объема выручки, % 17 14 11 15 19
Брус 3
Объем выручки от про-дажи продукции, тыс.руб. без НДС 107 830 116 686 42 864 46 230 49 597
Доля от общего объема выручки, % 10 9 10 11 12
На основе разработанных в компании методов прогнозирования риска, определяется вероятность недополучения дохода по каждой статье (таблица 3.3):
Таблица 3.3. Распределение риска недополучения дохода по статьям бюджета продаж ООО «ГЛОРИЯ»
№ п/п Наименование статьи Риска недополучения дохода по статье (Рi ), %
1 Брус 1 20
2 Брус 2 25
3 Брус 3 10
Общий совокупный риск (Р) по всем статьям бюджета продаж опреде-ляется по формуле:
P = (P1 ×У1 ) + (P2 ×У2 ) + (P3 ×У3 ),
где Рi — риск недополучения дохода по статье, Уi — удельный вес ста-тьи в общей величине выручки. Исходя из этих предпосылок, затем составля-ется скорректированный бюджет продаж (таблица 3.4).
Таблица 3.4. Скорректированный бюджет продаж ООО «ГЛОРИЯ» по основным видам продукции
Наименова-ние товар-ной группы Плановый объем продаж
(тыс. руб) Доля ста-тьи в об-щей вели-чине вы-ручки, % Риск недопо-лучения до-хода, % Скорректирован-ный плановый объем продаж
1 2 3 4 5
Брус 1 66 445 18 20 53 156
Брус 2 49 597 12 25 37 197
Брус 3 71 964 19 10 64 768
Справочно:
Совокупный риск неиспол-нения бюджета
∑(3)i * (4)i 9%
В случае, если в холдинге существует система учета затрат по процес-сам (АВС) и система управления по процессам (АВМ), параметры риска це-лесообразно рассчитывать применительно ко всем бизнес-процессам группы. Схема корректировок аналогична вышеописанной с той лишь разницей, что совокупный риск в данном случае будет состоять из показателей отдельных составляющих бизнес-процесса, а не статей отчетности об исполнении бюд-жетов.
В качестве другого варианта в работе предлагается оценка фактора риска неисполнения бюджета, базирующаяся на аналитических данных по оценке управленческой отчетности за предыдущие периоды. В этом случае необходимо составить сравнительные таблицы по каждому виду бюджетной отчетности (соответственно с детализацией по уровням бюджетной системы холдинга), в которой приводятся данные о неисполнении бюджета, причинах его невыполнения и процент отклонений показателей бюджетов от плановых значений.
Таблица 3.5. Анализ причин отклонений по статьям отчетности об ис-полнении бюджетов за I-II кварталы 2007 года холдинга ООО «ГЛОРИЯ»
Статья бюдже-та I квартал II квартал
Отклонение от плана, % Причина от-клонения Отклонение от плана, % Причина от-клонения
В том случае, если отмечается систематическое повторение какого-либо фактора (группы факторов), повлекших неисполнение бюджета на про-тяжении нескольких периодов, следует отнести статью/бюджет к повышен-ной категории риска, после чего в планируемом периоде скорректировать ве-личину плановых показателей на принятую величину гипотетического риска (даже в том случае, если видимых рисков по статьям в плановом периоде не отмечено). Указанный расчет носит характер обобщений и имеет определен-ную погрешность вычислений. В этой связи его применение оправдано лишь для стратегического планирования.
Учет факторов риска на этапе определения трансфертных цен. Проведенное анкетное исследование показало, что холдинги практически не используют при расчетах трансфертные цены, исчисленные на основе ры-ночных, что, отчасти, объясняется не только внешними причинами, такими как отсутствие свободного и прогнозируемого рынка товаров и услуг, анало-гичных тем, на которые устанавливаются трансфертные цены в холдинге, и вовсе не децентрализованной структурой управления холдингом, а в большей степени нежеланием использовать справедливые цены в ущерб локальной выгоде компании. Применение рыночных трансфертных цен предусматрива-ет возможность каждого центра прибыли реализовывать продукцию вне группы, что может негативно отразиться на результатах работы других ком-паний холдинга, занизить итоговые оценки их деятельности и привести к со-кращению финансирования, лишению премий и бонусов для менеджеров бизнес-единиц и т.д.
Исходя из рассмотренных факторов установления трансфертных цен, представляется возможным сформулировать следующую схему их расчета для компаний группы, которая согласуется с высказанной выше концепцией интеграции системы риск-менеджмента в систему управленческого учета. В соответствии с предлагаемой методикой, бюджетная трансфертная цена (ТЦ) должна рассчитываться как минимальная рыночная цена (РЦ) с учетом по-правок на понесенный риск:
ТЦ = РЦ ± скидка (надбавка за риск)
При этом в случае, если бизнес-единица, реализующая продукцию, предлагает бизнес-единице более выгодные условия, отличающиеся от ры-ночных, например, за счет сокращения сроков поставки, упрощенной систе-мы взаиморасчетов (в частности, через единый клиринговых центр или ка-значейство холдинга), отсрочку платежа, более высокое качество продукции и т.п., операция купли-продажи становится менее рискованной. В такой си-туации имеет место скидка за минимальный риск, а приобретающая компа-ния тем самым страхует себя от возможного рыночного риска. В ситуации, когда по тем же причинам рыночный риск в среднем по данной операции меньше внутригруппового, к трансфертной цене добавляется надбавка за риск. Исходя из указанной выше формулы расчета трансфертной цены при-быль центра ответственности (П) можно определить как:
П = РЦ — Себестоимость = [ТЦ ± надбавка (скидка за риск)] — Себе-стоимость
Каждая компания холдинга, принимающая на себя риск по сделке, должна производить отчисления в резервный фонд хеджирования рисков (риск-фонд). При этом размер отчислений и распределение их величины в ре-зервные фонды холдинга следует осуществлять в разрезе отдельных уровней бюджетирования, установленных в нём (рис. 3.3):
Рис. 3.3. Распределение отчислений в фонды риска
При консолидации данных локальных отчетных форм частные показа-тели риска нивелируются, следовательно, де-факто расчеты внутри группы будут «очищены» от риска, который находит отражение в консолидирован-ном бюджете. Определение трансфертной цены с позиции изложенной кон-цепции интеграции системы управленческого учета и корпоративной систе-мы управления рисками имеет ряд преимуществ. Во-первых, появляется воз-можность справедливой оценки деятельности бизнес-единиц. Во-вторых, так как уровень риска изначально закладывается в бюджет, итоговые показатели планируются в рыночных ценах. И наконец, формирование риск-фонда явля-ется дополнительным и эффективным инструментом защиты и поддержания стабильности бизнес-единиц и холдинга в целом.
Третья группа вопросов связана с отражением факторов риска в управ-ленческой отчетности. Ключевой задачей управленческой отчетности являет-ся формирование наглядной адекватной информации, используемой руково-дством холдинга для принятия управленческих решений. Между тем, как по-казало исследование, действующие подходы к организации данной системы не раскрывают в полной мере информацию о действительном положении дел в компаниях холдинга вследствие того, что основная масса показателей, со-держащихся в управленческих отчетах, не учитывает влияние факторов рис-ка, которым подвержен холдинг. В результате, оценка деятельности бизнес-единиц, исходя из данных управленческой отчетности, не всегда бывает эф-фективной. Причин тому несколько. Во-первых, использование унифициро-ванного набора показателей не применимо ко всем без исключения типам центров ответственности. К примеру, оценка результативности службы внут-реннего аудита на основе показателей затрат не даст возможности адекват-ной оценки, так как это подразделение, являясь чистым центром затрат, бу-дет убыточным по данному показателю, в то время как его реальный вклад в достижение корпоративных целей может быть значительным. Во-вторых, данные локального отчета по сегменту холдинга не всегда способны выявить прямую причинно-следственную связь между результатами дочерней бизнес-единицы и общими результатами экономической деятельности холдинга.
Одним из путей решения данной проблемы, может стать внедрение по-казателей риска холдинга ООО «ГЛОРИЯ» в формат управленческих отче-тов. В ряде стран уже приняты соответствующие законы, обязывающие ком-пании предоставлять информацию по отдельным позициям, связанным с управлением рисками, в составе публикуемой отчетности. Раскрытие указан-ной информации в управленческой отчетности и проведение ее всесторонне-го анализа тем более оправдано.
Важным моментом является разграничение полномочий по оптимиза-ции и контролю рисков по уровням иерархической структуры холдинга, и, сообразно этому, распределение весов локальных типовых рисков между первичными бюджетами бизнес-единиц. Очевидно, что у тех предприятий группы, которые не осуществляют операции на внешнем рынке, ограничива-ясь лишь внутригрупповыми, скорее всего не будет присутствовать страно-вой риск. Задачей его оптимизации в подобных ситуациях занимается голов-ная компания. Следовательно, в отчетности по предприятию данный ракурс также не будет присутствовать. Вместе с тем, раздел бюджетов, отражающий внутригрупповые обороты, должен отображать внутренний операционный риск.
Кроме того, не все отчетные формы отражают совокупный риск во всех измерениях. Так процесс сбыта продукции сопряжен с группой отраслевых и финансовых рисков, которые находят отражение в соответствующих бюдже-тах продаж по сегментам. В то же время, часть этих рисков впоследствии бу-дет нивелирована на уровне головной компании, так как подразделения мо-гут не иметь полномочий и возможности контроля и управления частью этих рисков на своем уровне. Следовательно, подобные показатели имеет смысл включать только в сводные финансовые планы, составляемые по холдингу, то есть в составе консолидированной управленческой отчетности.
Другим не менее важным аналитическим аспектом данной системы яв-ляется группировка рисков по уровню значимости. В соответствии с приня-той в холдинге классификацией, отчеты по центрам финансовой ответствен-ности могут быть также сгруппированы по категориям рискованности. Дру-гим вариантом группировки является соотношение сегментов по показателю величины сформированного риск-фонда.
На следующем этапе изучения рисков холдинга ООО «ГЛОРИЯ» про-исходит оценка результатов мероприятий бизнес-единиц, направленных на снижение уровня общекорпоративного риска. Данная позиция должна найти отражение во всех управленческих отчетах в виде соответствующей гра-фы/раздела, показывающего накопленный риск по статьям бюджета, вес ука-занного показателя в общекорпоративном риске и комментарии по его мини-мизации. При таких условиях оценка происходит именно с позиции миними-зации группового риска конкретным подразделением и повышения общей прибыльности холдинга. В результате создается универсальный механизм оценки многомерной деятельности бизнес-единиц, информационные данные которого не имеют прямой привязки к типу и функциональным особенно-стям подразделений. Проводимый анализ становится более независимым и позволяет добиться объективной и адекватной оценки.
Наконец, использование рисков в управленческой отчетности в опре-деленной степени снимает вопрос об аудиторском риске и делает ряд проце-дур ненужными. Риск искажения отчетности в случае потерь из-за операци-онного/валютного/и прочего риска уже заложен в отчет. Таким образом, уп-рощается процедура управленческого аудита.
Дополнительным блоком холдинга ООО «ГЛОРИЯ» рассматривается вопрос функции и значения управленческого аудита. Анализ существующих подходов к определению функции управленческого аудита показал, что все имеющиеся определения исходят из того, что основными задачами управ-ленческого аудита являются (1) оценка влияния внутренних и внешних фак-торов на результаты хозяйственной деятельности холдинга, (2) экономиче-ское обоснование текущих управленческих решений, бюджетов, продукто-вых программ, нормативов расходования ресурсов, (3) оценка экономической эффективности использования ресурсов и существующих бизнес-процессов.
Указанные задачи в большей степени относятся к задачам управленче-ского учета и экономического анализа холдинга ООО «ГЛОРИЯ», так как само по себе изначально понятие аудита связано с «выражением мнения о достоверности отчетности». Управленческий аудит отличается от публично-го тем, что в качестве объекта в нем выступает, в конечном счете, управлен-ческая отчетность. Так как процедура ее аудита не может иметь публичного характера, автор предлагает иное определение управленческого аудита. Ос-новным предназначением его и характерной чертой последнего является «выражение мнения о достоверности управленческой отчетности и соответ-ствии порядка ведения управленческого учета внутрифирменным стандартам и принципам». При этом под достоверностью предлагается понимать степень точности данных управленческой отчетности, которая позволяет ее пользова-телю делать правильные выводы о результатах хозяйственной деятельности, финансовом и имущественном положении компании и принимать базирую-щиеся на этих выводах обоснованные управленческие решения.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
